Księgowość

Klient, który nie przestaje krzyczeć

8 czerwca 2022

Jednym z klientów, z którymi pracowałem przez kilka lat w zakresie podatków i przeglądów, była firma budowlana, którą nazwę Always On, spółka typu C-corp. Firma ta stanowiła doskonały przykład podejścia niszowego: Specjalizowała się w remontach dla najemców sklepów detalicznych w centrach handlowych.

Nie robili nic innego, nigdy. Wraz z całą armią podwykonawców pracowali nad projektami rozsianymi od Nowej Szkocji po Hawaje. Oznaczało to, że ich dzień pracy zaczynał się przed 5 rano, a kończył o 21:00 lub później.

Zapisz się na

nasz BEZPŁATNY biuletyn e-mailowyNie

przegap naszych najlepszych treści.Wpisz adres e-mail *Wpisz adres e-mailZapiszsię

Właściciel i jego żona, których będę nazywał Benny i Betty Olsen, prowadzili tę ośmiocyfrową operację od wybrzeża do wybrzeża ze swojego domu. Firma Always On była dobrze naoliwioną maszyną, ale według mojego szefa nigdy nie miała się rozrosnąć, mimo że istniał znaczny popyt na ich usługi ze względu na sposób prowadzenia biznesu przez Olsenów.

Może to brak snu sprawiał, że właściciel i jego żona byli tak marudni, ale jednym z głównych powodów, dla których rozwój firmy był ograniczony, był fakt, że Benny był człowiekiem trudnym we współpracy. Wydawało się, że ma dwa sposoby działania: krzyk i wrzask. Może to była jego strategia nakłaniania wykonawców do robienia tego, co chciał?

Niezależnie od wszystkiego, działania klientów sprawiały, że praca nad zeznaniami podatkowymi i finansami była okropna dla tych z nas, którzy musieli nad nimi pracować. Wyciąganie informacji od Benny'ego było, delikatnie mówiąc, nieprzyjemne. Wszyscy baliśmy się z nim rozmawiać.

Mój szef był najwyraźniej jedną z czterech czy pięciu osób na świecie, z którymi Benny nie krzyczał, więc starałem się kierować do niego wszystkie moje pytania. Zniewagi ze strony Benny'ego były jednym z powodów odejścia z firmy jednego z naszych kierowników ds. podatków, a jak się okazało, właśnie dlatego ten projekt trafił na moje kolana.

Było jeszcze biuro główne. Olsenowie, korzystając z owoców swojej pracy, zbudowali duży dom w takim zakątku miasta, gdzie domy i działki były duże i okazałe, a trawniki zielone i doskonale wypielęgnowane. Założę się, że sąsiedzi nienawidzili Olsenów. Nie zagospodarowywali swojego dużego, ogrodzonego podwórka, lecz używali go jako parkingu dla samochodów budowlanych i przyczep. Był to nieużytek pełen brudu i chwastów, po którym biegała ich sfora trzech lub czterech psów husky.

Wewnątrz domu było jeszcze gorzej. Tak wynikało z relacji mojego szefa, który nigdy nie pozwolił mi tam pojechać. Olsenowie byli zbyt zajęci, aby posprzątać dom i zbyt zajęci, aby nawet zatrudnić kogoś, kto by przyszedł i posprzątał.

Podłogi były pokryte psią sierścią (i prawdopodobnie jeszcze gorszą). Piękne, robione na zamówienie drewniane drzwi były zdewastowane przez psy drapiące, żeby je wpuścić lub wypuścić.

Zakurzone papiery i śmieci pokrywały każdą płaską powierzchnię ich domowego biura. To był chlew. Kiedy mój szef przychodził z wizytą, zawsze miał na sobie dżinsy i buty, a nie garnitur i ładne buty.

Olsenom udało się w jakiś sposób zatrudnić i utrzymać świetnego kierownika księgowości. Wykonał on kawał dobrej roboty, pilnując wszystkich ruchomych elementów Always On. Potrafił też jakoś znieść ciągłe krzyki i wrzaski Benny'ego oraz ogólny chaos panujący w ich domu. Mój szef powiedział, że był to prawdopodobnie jedyny księgowy w mieście, który nadawał się do tej pracy.

Używał ogromnego arkusza kalkulacyjnego do śledzenia przychodów, wydatków i stanu wszystkich projektów. Używaliśmy tego arkusza jako punktu wyjścia do analizy WIP i ujmowania przychodów za dany rok.

Jedną z ciekawostek, która rzuciła nam się w oczy, był fakt, że procent realizacji kontraktów w toku na koniec roku był zawsze wielokrotnością 10 procent. Jako firma budowlana tej wielkości, Always On była zobowiązana do stosowania metody procentowego zaawansowania przy rozpoznawaniu przychodów. Wymagało to porównania poniesionych do tej pory wydatków z szacunkową sumą i użycia tego procentu do obliczenia przychodu, który ma być rozpoznany dla danego kontraktu. Takie obliczenia rzadko dają okrągłe wyniki.

Razem z kierownikiem audytu zapytaliśmy Betty, która zajmowała się księgowością materiałową, o sposób obliczania tych procentów. Betty powiedziała nam, że wyrzuciła wszystkie rachunki wystawione przez wykonawców przejściowych i czekała na faktury końcowe, zanim dokonała płatności lub nawet zaksięgowała wydatki. Jak nam powiedziała, te procenty pochodziły od Benny'ego, który dokonywał wstępnej oceny stanu prac, które nie zostały ukończone na koniec roku.

Benny uznawał, że projekt w Chicago jest ukończony w 50%, podczas gdy ten w Montrealu tylko w 10%, i tak dalej, dla kilkunastu prac, które na koniec roku były jeszcze w toku. Nie jestem pewien, jak doszedł do tych szacunków. Próbowaliśmy uczyć Olsenów, jak prawidłowo obliczać procent ukończenia, ale oni nie mieli na to ochoty.

Mój szef chciał, aby Olsenowie myśleli szerzej. Benny opracował bardzo skuteczny model szybkiego kończenia złożonych projektów i kierowania ogromnym zespołem zdalnych wykonawców budowlanych. Być może jego metoda przywództwa była chaotyczna i surowa dla zespołu, ale dzięki niej praca była wykonywana.

Z pewnością Benny mógłby nauczyć swoich metod innych i być może zastosować je w innych branżach. Poprosił Benny'ego, aby rozważył korzyści płynące z zatrudnienia większej liczby utalentowanych pracowników. Oddelegowując część zadań, Benny i Betty mogliby zacząć się wyluzować - i może trochę się przespać. Mój szef widział w Always On potencjał, by stać się firmą wartą 100 milionów dolarów, jeśli nie większą.

Ale żeby przyciągnąć ludzi takiego kalibru, którzy mogliby pomóc Always On w rozwoju, musieliby poważnie zmodernizować przestrzeń biurową, a może nawet przenieść firmę z domu. Żadna z tych sugestii nie spodobała się Olsenom, zwłaszcza część dotycząca delegowania pracy.

W końcu Benny nas zwolnił. Wszyscy, którzy pracowali nad tym potwornym projektem, obejmującym rozliczenia podatkowe w prawie wszystkich stanach i Kanadzie, odetchnęliśmy z ulgą, że mamy to już na stałe z głowy. Szczególnie ulżyło nam, że już nigdy więcej nie będziemy musieli znosić wrzaskliwych tyrad Benny'ego.

Zawsze trzeba wyciągać wnioski

Z perspektywy czasu zawsze jest 20/20, a patrząc wstecz, są pewne rzeczy, na które powinniśmy byli zwrócić uwagę. Oto, co mam do powiedzenia na temat tego doświadczenia:

1. Strzeżcie sięwojowniczych właścicieli firm

. Mogą być świetni w wyciąganiu jak największych korzyści z niektórych pracowników, ale jeśli ktoś w firmie nie będzie potrafił im przeszkadzać, zrażą do siebie najlepszych pracowników.

2. Niektórzy klienci nie chcą się rozwijać

. Wzrost dla samego wzrostu nie zawsze jest tym, co jest najlepsze dla niektórych ludzi. Jeśli klient nie chce czegoś większego, nie możesz tego chcieć dla niego.

3. Czasami wystarczy szacunek

. Patrząc z perspektywy czasu, metoda szacowania stosowana przez Benny'ego prawdopodobnie nie była grzechem kardynalnym. Chociaż nie była zgodna z zasadami GAAP i nie została zatwierdzona przez urząd skarbowy, prawdopodobnie była całkiem bliska poprawności merytorycznej. Szczerze wątpię, by Olsenowie, którzy nie mieli czasu na zatrudnienie gosposi, znaleźli czas na snucie planów o korzyściach płynących z manipulowania procentami w celu zwiększenia dochodów.

W końcu utrata Always On jako klienta była wielkim ciosem dla firmy, ale wielką wygraną dla tych z nas, którzy doświadczyli niespójnych szaleństw Benny'ego.